Las organizaciones frecuentemente descubren que sus estrategias dejan de funcionar cuando ya es demasiado tarde, a pesar de contar con metas claras, tableros sofisticados e indicadores de desempeño. La razón de esta paradoja es que los resultados siempre llegan después de las causas iniciales. Antes de que se refleje una caída en las ventas o en la satisfacción del cliente, suceden cambios sutiles e imperceptibles en los comportamientos, procesos y decisiones. Los indicadores de resultado siempre implican ver por el retrovisor, debemos complementarlos con indicadores adelantados
- Indicadores rezagados (o de resultado): Evalúan el desempeño pasado y confirman si se alcanzaron los objetivos, pero informan cuando los problemas ya están arraigados.
- Indicadores adelantados (o inductores): Alertan sobre tendencias y comportamientos clave antes de que el resultado final se manifieste, ofreciendo un margen oportuno de acción.
Ambos tipos de indicadores son complementarios y deben estar interconectados en una cadena de causa y efecto, tal como proponen Kaplan y Norton en el Balanced Scorecard.
Depender únicamente de métricas de resultado presenta graves riesgos:
- Los resultados y acumulados engañan: Un cumplimiento del 50 % a mitad de año puede enmascarar una tendencia negativa reciente.
- Los promedios ocultan la historia: Dos indicadores con el mismo promedio pueden mostrar comportamientos y tendencias estratégicas completamente opuestas, 5+5+5+5 es un promedio de 5 pero, 7+3+5+5 también lo es y muestran realidades diferentes
- Confundir frecuencia con anticipación: Tener datos diarios no garantiza alertas tempranas si estos solo miden resultados pasados.
Detectar a tiempo las pequeñas señales de deterioro (retrasos, quejas reiteradas o mayor variabilidad) es vital porque el tiempo modifica las opciones de elección. En las etapas iniciales, un problema es fácil de corregir, investigar o experimentar a bajo costo; al convertirse en crisis, las alternativas de acción se reducen drásticamente debido a la falta de reversibilidad. Sin embargo, se debe actuar con rigor para no reaccionar impulsivamente ante fluctuaciones normales.
En conclusión, la gestión estratégica no puede limitarse a hacer una «autopsia» explicando los fracasos cuando ya ocurrieron. Las empresas no necesitan acumular más datos, sino interpretar qué comportamientos merecen atención para actuar de manera preventiva mientras aún conservan capacidad de decisión.
Resumen de articulo original de Gilberto Quesada
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