Estos dos temas sin duda son relevantes en la gestión de empresa. Cuando el emprendedor visualiza un negocio establece sus ingresos futuros y sus costos y gastos, como resultado una utilidad esperada que define una rentabilidad objetivo que nos define si “entramos o no” en una actividad, la comparamos con negocios similares según la información del sector al que queremos entrar y tomamos la decisión de ir adelante o no. Una vez en la actividad, nuestros ingresos menos todos los costos y gastos nos definen una utilidad por período, si se acerca a nuestra expectativa muchas veces nos impulsa a un crecimiento agresivo sin quizás detenernos a mirar el otro elemento vértice que es fundamental para una gestión eficaz como lo es el flujo de caja. Quizás incorporamos muchos nuevos clientes sin un análisis oportuno de sus condiciones de pago, su historial en la industria, etc., esos nuevos clientes demandarán capital de trabajo, es decir, nuevo personal, equipo entre otros lo cual es sin duda positivo. No obstante lo anterior se dice que la venta efectiva se materializa cuando la factura se cobra, no antes, muchas veces estos clientes producto de un deficiente análisis de sus capacidades de pago generan algún nivel de atraso que nos lleva a la necesidad de acudir a fuentes de financiamiento de muy corto plazo cuyos costos son elevados.
El análisis del flujo de caja como una tarea “religiosa con la periodicidad mas alta posible nos genera un músculo adecuado para un crecimiento y rentabilidad efectiva sostenible en el tiempo. Siempre he creído que en la valoración del crecimiento deben estar sentados en la misma mesa las áreas de ventas, operaciones y finanzas, diríamos de pronto, parafraseando a Edward de Bono en su libro “seis sombreros para pensar” una mesa con formas diferentes de ver el crecimiento, a veces divergentes, sin duda enriquecerán la solidez de la gestión.
La ilusión de la rentabilidad siempre debe estar aterrizada en una gestión efectiva y disciplinada de flujo de caja